作為從業5年的
質量管理體系咨詢師，深刻的認識到目前企業面對體系所面臨的執行困難。我覺得主要困難在于以下幾點：（1）領導不重視，作為公司最高層，往往不重視質量，僅僅是因為質量的見效慢，看不見，且是非經營部門，對公司的貢獻往往不明顯造成。說到底不急迫不緊急的任務，沒有長遠的戰略眼光很難執行。（2）部門推諉。質量管理部門說的不好聽就是挑毛病的部門，沒有良好的溝通技巧和協調能力。很容易造成部門之間的推諉和敷衍。（3）業績不掛鉤。質量說到底只是錦上添花，而不是雪中送炭，從業績上很難講的清楚，其排位靠后可想而知。
朱蘭認為：質量改進的最終效果是按照比原計劃目標高得多的質量水平進行工作。如此工作必然得到比原來目標高得多的產品質量。質量改進與 質量控制效果不一樣，但兩者是緊密相關的，質量控制是質量改進的前提，質量改進是質量控制的發展方向，控制意味著維持其質量水平，改進的效果則是突破或提高?？梢?，質量控制是面對“今天”的要求，而質量改進是為了“明天”的需要。
企業中大部分的最高管理層，只在意有否
質量管理體系認證證書，不在意、不理解、不投入提高質量管理體系運行的效率和效益，甚至把
質量體系管理實際作為附屬部門對待，使領導和廣大員工對質量體系規范工作產生抵觸情緒，大家還是隨心所欲地工作。
這樣長期發展必然會出現企業經營管理中的“兩張皮”現象，建立的體系與實際運行不符，做質量體系管理純粹是為了取證裝點門面，實際的工廠運行管理還是土“皇帝式的”，從領導的骨子里根本沒有把質量管理放正位置。
只看結果不看過程的領導管理思想，與質量管理體系的基本原則“使用過程的方法”是相違背的，導致在執行質量管理體系文件的過程中不自覺的少做或不做質量管理記錄或程序，為了證據，補充假數據。只要“刀下見菜”，長此以往，必然是企業管理水平下降。
由于質量管理的長期性和繼承性，工廠一定要有一個5年或10年規劃，從基礎工作做起，通過政策導向與方法將質量理念落實到組織的具體運作過程當中去，并不斷的進行抽查監督，以穩定固化員工的行為準則。
工作中有些員工甚至基層管理者很難去理解為什么要把簡單的工作分解成那么多環節，非要弄什么作業指導書，難道沒有這東西，我們就造不出好產品來了嗎？還有很多人經常抱怨：要都按照這個來，我們什么都不用干了。一旦到品管部和生產部發生矛盾的時候，企業經營者（管理層）更多的希望是產品差不多就行，要以生產、銷售為主。
所以很多時候，企業的質量體系管理是無奈的。張瑞敏砸冰箱的故事，體現的是張瑞敏背后的大智慧，引領海爾成為了國際化的大公司。但是真正面對產品質量的時候，卻很少有看到更多的“砸冰箱”的故事，也就不難理解眾多企業的蕓蕓眾生。
